¿Qué es el VALOR Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE? | KOTLER (VIDEO) CAPITULO 1 RESUMEN

CAPITULO 1.14

Construcción del CAPITAL BASADO EN CLIENTES

Hola amigos, mi nombre es Anuor y Bienvenidos a mi canal.

Estamos en la serie de videos del PRIMER capítulo del libro Philip Kotler y el marketing. Si deseas ver la serie desde el PRIMER VIDEO en la secuencia correcta, te dejo aquí el link para que vayas a verlo.

AQUI VIDEL RESUMEN --)

Un consultor de marketing lo explica de la siguiente manera: “El único VALOR QUE SU COMPAÑÍA creará es aquel que obtiene de sus clientes; los que tiene ahora y los que tendrá en el futuro.

Sin clientes, no hay negocio”

La administración de relaciones con el cliente tiene una perspectiva a largo plazo.

¿Qué es el capital basado en los clientes? El fin último de la administración de las relaciones con el cliente es producir un alto CAPITAL BASADO EN LOS CLIENTES.

El CAPITAL BASADO EN LOS CLIENTES es la combinación total de los valores del tiempo de vida de todos los clientes actuales y potenciales de una empresa.

Por lo tanto, se trata de UNA MEDIDA DE VALOR FUTURO de la base de clientes de la compañía.

Evidentemente, cuanto más leales sean los clientes redituables de la compañía, mayor será su valor para la empresa.

Mientras que las ventas y la participación en el mercado reflejan algo PASADO, el capital de clientes sugiere el FUTURO. 

Considere el ejemplo de Cadillac:

Durante las décadas de 1970 y 1980, Cadillac tenía a algunos de los clientes más leales de la industria.

Para toda una generación de compradores de automóviles, el nombre Cadillac definió el lujo estadounidense.

En 1976, la participación de Cadillac en el mercado de los vehículos de lujo alcanzó un enorme 51%.

Con base en la participación de mercado y en las ventas, el futuro de la marca parecía brillante. Sin embargo, las medidas del capital de clientes hubieran pintado una imagen más sombría.

Los clientes de Cadillac estaban envejeciendo (tenían una edad promedio de 60 años) y el valor de por vida del cliente medio estaba disminuyendo; muchos consumidores de Cadillac estaban conduciendo uno de sus últimos automóviles.

Por lo tanto, aunque la participación de Cadillac en el mercado era buena, el capital de clientes no lo era.

Compare esto con BMW. Su imagen más juvenil y vigorosa no le permitió ganar la primera guerra por la participación en el mercado.

No obstante, consiguió clientes más jóvenes, con mayor valor de por vida. El resultado: los años siguientes, la participación de mercado y las utilidades de BMW aumentaron mucho, mientras que la suerte de Cadillac se derrumbó de manera drástica

Deberían considerar a los CLIENTES COMO ACTIVOS que necesitan ser administrados e incrementados al máximo.

¿Qué tipo de cliente debería adquirir y retener la compañía? La compañía podría clasificarlos de acuerdo con su rentabilidad potencial y administrar sus relaciones con ellos en consecuencia.

Un esquema de clasificación define cuatro grupos de relación, basados en su rentabilidad potencial y su lealtad proyectada:

Extraños,

Mariposas,

Amigos verdaderos y

Lapas.

Cada grupo requiere de una estrategia diferente de administración de las relaciones.

Por ejemplo, los “extraños” muestran una baja rentabilidad y una escasa lealtad proyectada; hay poca coincidencia entre las ofertas de la compañía y sus necesidades.

La estrategia de manejo de relaciones con estos clientes es sencilla: no invertir nada en ellos.

Las “mariposas” son rentables, pero no leales; hay una buena coincidencia entre las ofertas de la compañía y sus necesidades. Sin embargo, como verdaderas mariposas, podríamos disfrutarlas durante un momento y luego se marchan.

Los esfuerzos por convertir a las mariposas en clientes leales no suelen ser fructíferos.

Los “amigos verdaderos” son rentables y leales. Existe una buena coincidencia entre sus necesidades y las ofertas de la compañía. La empresa busca hacer inversiones continuas en mantener esa relación, para deleitar a esos clientes y cultivarlos, retenerlos y hacerlos crecer.

Las “lapas” son bastante leales, pero no muy rentables; existe una coincidencia limitada entre sus necesidades y las ofertas de la compañía.

Un ejemplo son los pequeños clientes bancarios que hacen transacciones de manera regular, pero no generan rendimientos suficientes para cubrir el costo del mantenimiento de sus cuentas. Al igual que lapas en el casco de un barco, sólo obstruyen.

La meta consiste en establecer las relaciones correctas con los clientes correctos.