domingo, 19 de octubre de 2014

Shopper Marketing: El impulso en el punto de venta


“El impulso es algo que podemos controlar, hasta que perdemos el control.”
Anuor



Intentemos recordar la última vez que estuvimos de compras en un supermercado. Ahora pensemos en todos esos artículos que compramos porque tan sólo se nos cruzaron en el camino. Muchos son los artículos que compramos por impulso. Popai, la asociación global de marketing y retail, indicó en un estudio que publicó que más del 76% de las decisiones de compra se toman en el punto de venta. Esto ya es un hecho que va incrementándose. Los consumidores son cada vez más infieles a sus marcas.

Caminamos, observamos, nos llama la atención algo y lo ponemos en nuestro carrito de compra. Tan fácil como eso. Nuestra compra usualmente va más allá de lo planificado. Somos más impulsivos y emotivos de lo que pensamos. Tenemos más información y no nos sentimos mal cuando cambiamos a nuestra marca de siempre por un beneficio nuevo detectado. Cada vez somos más infieles porque ya no se trata de fidelidad sino de mantener nuestra competitividad a lo largo de todo el proceso de compra. Se trata de no dejar la ventana abierta para que los ladrones puedan entrar. El punto central es ser competitivo en cada etapa del sendero de compra del shopper.

“Emoción controla razón; razón controla la acción.”
Anuor


Shopper marketing nos permite seguir competitivos cuando el consumidor pasa a modo shopper en el proceso de generación de demanda. Todo está interrelacionado. Shopper marketing necesariamente está conectado con el marketing de consumidor. Sin consumidor no tendría razón de existir el shopper y sin shopper no habría consumidor.

“Consumidor y shopper son un dúo con triple personalidad: consumidor, prospector y comprador.
Anuor


Es un proceso interrelacionado. Shopper marketing solo podrá llegar a su máximo nivel de resultados si es que el plan está totalmente integrado con las actividades de Consumer Marketing. Shopper marketing permite liberar la energía potencial de la marca convirtiéndola en un impulso de compra en el canal.


sábado, 28 de junio de 2014

Starbucks - La tecnología en el punto de venta cada vez cobra más importancia.

“Inspirar y nutrir en el campo del espíritu humano: una persona, una taza de café y una comunidad a la vez.” (Misión de Starbucks)

La tecnología en el punto de venta cada vez cobra más importancia. Ya las compras no son las de antes, ni nosotros tampoco. Bran Ferren decía: “Los visionarios no solo creen que lo imposible puede ser hecho; sino que además debe de ser hecho.”


Starbucks es una de las empresa que define muy bien su razón de existir: “Estamos en el negocio de servir a la gente, no el de servir café.” Más allá del café, más cerca de la experiencia.  Alineado con esto la cadena pone un pie adelante con una aplicación que les permite a los clientes ubicar, pedir y pagar los productos de la cadena desde sus smartphones. Manuel Sebreros en el artículo de 2.0 comenta con respecto a esto: “El lanzamiento de una aplicación para que los consumidores puedan tener una experiencia de compra más personalizada y sencilla, ya que ésta les permitirá construir sus bebidas a su gusto, así como seleccionar otros productos y desarrollar un sistema de pago digital a través de los propios smartphones. Además de la opción para personalizar las bebidas y alimentos, los usuarios de esta aplicación podrán conocer la localización de la cafetería más cercana al punto donde se encuentre, gracias al sistema de localización, así como los horarios, dirección y servicios extra con que cuenta cada sucursal.” De esta manera Starbucks se mantiene alineado con su descripción  de misión: Inspirar y nutrir en el campo del espíritu humano: una persona, una taza de café y una comunidad a la vez.”

El mercado digital es un campo abierto por explorar donde el shopper marketing cumple un rol importante. La innovación tecnológica levanta la vara de los expertos en consumidor y marketing. Las prácticas de análisis local se convierten en prácticas globales. Esto lo facilita el ingreso de las plataformas móviles y la innovación social en el marketing de los clientes. Por ejemplo el caso de Alibaba que es el más grande comercializador on-line de china. Luego de hacerse pública es una las empresas más costosas del mundo que puede proveer de productos a cualquier continente mediante plataformas digitales y una red de empresas de envíos. Aunque no lo queramos mirar, el shopper anda caminando también por los pasillos de internet prospectando las compras.
  
Por su parte Apple ha desarrollando IBeacon que funciona como un GPS para zonas cerradas que envía información directamente a nuestros teléfonos inteligentes. Descargando la aplicación es posible que nos informen paso a paso lo que podemos y tener a nuestro alcance. Por ejemplo, cuando entramos al estacionamiento del centro comercial nos indiquen donde podemos estacionar el auto. Además si  le marcamos las tiendas que queremos visitar durante el día nos pueda recomendar el estacionamiento más cercano disponible. Luego al entrar al centro comercial, nos avisará sobre las tiendas que están en oferta y nos dará una lista de los descuentos  disponibles en ese día. Podemos hacer un listado más cerrado determinando las categorías que buscamos y si lo que estamos buscando es precio o nuevos modelos que hayan salido. De esta forma llegamos a la tienda de forma directa sin estar navegando perdidos por todo el centro comercial.

Una vez dentro de la tienda el IBeacon puede detectar si pasaste algunos minutos parado frente a la sección de vestidos de noche. En este caso puede enviarte a tu teléfono las fotografías  previamente tomadas por los fotógrafos de la tienda. Si has seleccionado alguno te pueden ayudar enviándote algunas sugerencias para otros accesorios recomendados.



Desde que Starbucks abrió en 1971 su primera tienda en Seattle hasta la fecha, ha pasado casi medio siglo. En todo este tiempo, Starbucks redefinió la forma en que se vemos y percibimos una cafetería. Más allá del café, más cerca de la experiencia. Esta marca inspirada en la mítica novela “Mobby Dick” de Herman Melville está muy lejos de convertirse en una ballena blanca que se quedó en el tiempo y por el contrario sigue convertida en el delfín catalizador de los nuevos cambios en productos y servicios.


George Bernand Shaw, escritor irlandés, ganador del Premio Nobel de literatura en 1925, decía: “Las posibilidades son innumerables una vez que nos decidimos a actuar y no sólo a reaccionar.”

viernes, 27 de junio de 2014

El tren del cambio y la velocidad relativa

El día de ayer me preguntaron sobre lo que pensaba de los continuos cambios que hay en el mundo y como debíamos de reaccionar como ejecutivos y como empresa antes estos.

Luego de intercambiar algunas ideas llegamos a la conclusión que no habían cambios. ¿No hay cambios? ¡Pero si están por todas partes! Esa fue la exclamación.

Todo es cuestión de perspectiva, de punto de vista y de velocidad relativa. Ahora les explico por qué.


Cuando uno le pregunta a una persona mayor en edad si es que hay cambios en el mundo, está te dirá que “todo cambia tan rápido que ya no comprende lo que pasa.” Cuando uno le pregunta lo mismo a una persona de edad media, esta te responderá que, efectivamente “todo está cambiando y que se requiere un esfuerzo adicional para estar al día.” Sin embargo, cuando uno le pregunta a un niño, esté se asombrará de la pregunta y dirá: Yo no veo ningún cambio. ¿Por qué lo preguntas?

Aquí viene el efecto del tren y la velocidad relativa. Cuando uno viaja dentro del tren a la misma velocidad, todo parece inmóvil dentro del vagón. Sin embargo, para alguien que está fuera ese tren, parado al costado la locomotora, pasa a cientos de kilómetros por hora. Todo es cuestión de perspectiva, punto de vista y velocidad relativa.

El movimiento es la constante. La pregunta no es si está cambiando sino hacia donde cambia. Adelantarse al cambio es ventaja. No adelantarse al cambio es desventaja. No cambiar es perecer. Todo cambia.

Un nano segundo es la millonésima parte de un segundo. Un nanosegundo es lo que tarda la luz en recorrer aproximadamente en 30 cm. y es lo que tarda un ciclo de reloj de un procesador de 1 GHz. Este tiempo es tan pequeño que es incomprensible en la vida diaria e impensable en la edad media. Todo cambia excepto el mismo cambio y la velocidad aumenta según la perspectiva en donde nos encontremos.

Cuando vamos a 100 kilómetros por hora, todo lo que vaya debajo de esa velocidad será más lento. Todo lo que vaya por encima de 100 será más rápido. Si vamos en la vida más lento que los cambios, todos nos parecerá que cambia velozmente. Si somos los que promovemos los cambios es posible que hasta nos parezca muy lento todo y que no hay cambios suficientes. Es el tren del cambio en el cual no sólo debemos de estar sino de ser la locomotora y catalizador del movimiento y dirección.

Todo es cuestión de perspectiva, punto de vista y velocidad relativa.


"Hay tres grupos de personas: los que hacen que las cosas pasen; los que miran las cosas pasar y los que se preguntan qué diablos pasó." - (Nicholas Murray Butler)

lunes, 27 de enero de 2014

La publicidad ha muerto. La conversación se ha iniciado.


¿Han visto alguna vez esos perros que se ladran mucho cuando están detrás de una reja pero cuando termina se quedan callados al estar frente a frente? Pues a muchas marcas les ha pasado lo mismo. Ahora tiene la posibilidad de interactuar con sus consumidores y no saben que decir. Las poses televisivas han terminado y ahora comienza la interacción real.

En un mundo interconectado la conexión emocional no es una opción sino una necesidad. Las marcas no pueden ya más permanecer detrás de sus rejas gritando sin conversar. Ahora necesitan escuchar, resolver y responder. Sus consumidores están esperando.

La comunicación de dos vías se llama conversación. La comunicación de una vía se llama mensaje. La publicidad ha muerto, la conversación ha comenzado.

Hasta hace pocos años los únicos medios para publicar un mensaje eran un comercial de televisión de treinta segundos, una valla en el extremo de la ciudad, una revista y alguna impersonal central telefónica. ¡Todos unidireccionales y pasivos! Hacíamos público algo y esperábamos a que alguien lo recibiera.

"Antes se necesitaban lanzadores de piedras ahora se requieren poetas."

Los tiempos han cambiado. Ahora todas esas barreras de comunicación se han derrumbado. Mientras que la publicidad, el hacer público algo, puede ser de una vía, la conversación que inspira la red es de dos vías. Una marca debe de inspirar a sus consumidores o perderlos emocionalmente para siempre. Una marca debe de ser conversación, persuasión y seducción en la red y no sólo interrupción. Antes se necesitaban lanzadores de piedras ahora se requieren poetas.

Como consumidores o shoppers nos identificamos con personas y no con cosas. Si una marca busca la conexión con sus consumidores deberá de ser un poco más humana.  Así lo han intentado por años muchas marcas conocidas que nacieron y crecieron en un mundo diferente. Marlboro lo buscó mostrando al vaquero solitario en la montaña y Coca-Cola impregnó a sus mensajes de una personalidad alegre y carismática. Todo era felicidad.

Cuando te conectas inspiras a tu audiencia. Inspirar quiere decir emocionar y subir las expectativas. Los medios sociales ahora no solo permiten a una marca ser más humana sino que la obliga a serlo. Ya no hay opción: Te conectas bien o desapareces.

“Ahora hablamos de interlocutores ya no más de oyentes o televidentes.”


Cuando un producto es creado es porque entrega un valor adicional a sus consumidores. El producto da algo más. Entrega valor. De esta misma manera la comunicación en la red debe de entregar un valor agregado para ser relevante para el interlocutor. Ahora hablamos de interlocutores ya no más de oyentes o televidentes. La conversación se ha iniciado.



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Libro que les recomiendo:
EL EJECUTIVO ESPARTANO:


domingo, 26 de enero de 2014

¿Puede nuestra marca ser más humana o más humanoide?


¿Puede algo que no es humano tener características humanas? Lo más cercano a esto sería un humanoide. El termino humanoide significa cualquier estructura corporal que se asemeja a un cuerpo humano. Este tipo de estructuras las hemos visto mucho en las películas de ciencia ficción en donde “cosas” buscan parecerse a los seres humanos. Muchas de estas intentan parecerse pero no llegan a serlo. ¿Puede pasarle esto a las marcas?

Cuando hablamos de organizaciones más  humanas el significado que le damos es que tienen más sensibilidad en lo que hacen. En este sentido una organización más humana es aquella que calza con los valores y formas de comportarse de un grupo humano. Ser humano también es sinónimo de “no ser insensible”.  Cuando hablamos de hacer marcas más humanas nos referimos a las marcas que tienen un rostro visible y un comportamiento similar al nuestro. Las personas se identifican con las marcas cuando estas se vuelven más humanas.  Entonces, al buscar que nuestras marcas se humanicen lo que buscamos es que  logren una mayor identificación y conexión con los consumidores.   

Parte de la solución a este objetivo la tienen los actuales medios y redes sociales ya que permite la interacción en dos vías con nuestros consumidores. Los medios sociales permiten a las marcas acercarse, ser auténticas, reflejar sus actitudes, restricciones y problemas. Todo esto es ya bastante más humano. Esto es un buen paso en ese sentido.

La interrogante ahora no es  si las marcas “pueden comunicarse” sino si “saben comunicarse”. Las empresas  tienen en la actualidad la posibilidad de gestar una relación bidireccional con sus consumidores y dejar la antigua posición acartonada del pasado. En el siglo XX la relación más cercana que tenían las marcas era al mismo tiempo la más lejana: la televisión. Al final del siglo pasado ya había por lo menos un televisor en cada hogar del mundo, sin importar la clase social o económica que se hablase. Esto acercó las marcas a los usuarios pero no permitió una vía de comunicación en dos sentidos. Las marcas hablaban pero no tenían que escuchar.

Cuando llegó el cine hablado todas las estrellas del cine mudo desaparecieron. ¿Pasará lo mismo con las marcas? Ahora se ha abierto una gran oportunidad para comunicarnos más, ¿pero estamos preparados para hacerlo mejor?

Siguiendo la tendencia y gran marea, las empresas abren las puertas de la comunicación con cuentas en: Twitter, Facebook, chats, páginas interactivas y todas redes sociales que estén disponibles. Ahora son más modernas y han hecho lo que sus agencias de publicidad les han indicado. Muchas no se dan cuentan que se ven como viejitas subidas en una moto con pantalonetas apretadas.

Lo que no aporta puede destruir.  Si se quiere abrir la caja de Pandora, hay que saber hacer como hacerlo. ¿Están preparadas las empresas? Cambiar de un comercial de treinta segundos a una relación interactiva es como pasar del saludo al matrimonio. Antes la relación entre las marcas y sus consumidores era como el de un padre que solo pagaba el colegio y se desaparecía de la casa los siguientes veintinueve días. Ahora eso ha cambiado.

Para comunicarse hay que saber hacerlo, ser sinceros y por lo menos parecer auténticos. También debemos de responder los correos y mensajes. No dejar consumidores esperando respuestas y estar al nivel de la expectativa creada. Para ser aceptado y lograr un buen sentimiento las marcas deben de ser auténticas y no sólo parecer el político que está en campaña. Para ser humana, hay que parecer por lo menos humano. 

La buena intensión se puede convertir en un mal resultado. Si  no se hace bien se corre el riesgo que salga el tiro por la culata. Una mala estrategia puede convertirse en un borrador de marcas y que en lugar de atraer alejará a nuestros consumidores.

 Si no lo hacemos bien, nuestra marca terminará pareciendo el humanoide las películas en blanco y negro: torpe, inexacto y hasta cercano a la burla.

Shopper Marketing: ¿Qué es la zona de destino?


La zona de destino la última de las tres zonas del camino del shopper: transición, impulso y destino. Usualmente es aquella zona donde se encuentra la categoría en la lista del shopper. Por ejemplo, si el shopper tiene en su lista comprar bebidas gaseosas, la zona de destino para la categoría será el pasillo de bebidas. Si está buscando panes, la zona de destino será la panadería.

Las zonas de destino son los lugares donde el shopper va rutinariamente en cada viaje y usualmente está marcada explícitamente con un letrero: desayunos, detergentes, bebidas, limpieza, etc. Estas áreas están situadas de forma ordenada en la tienda de modo que el shopper tenga la mejor sensación de compra pero al mismo tiempo maximice la exposición de otros productos. Por ejemplo, la zona de panadería, carnes y pescados (zonas de destino en general) están al fondo de la tienda para llevar al shopper hacia este lugar. En el camino pasará por distintas zonas que para la tienda se convertirán en telarañas de impulso. Otro ejemplo es la zona de electrodomésticos, colocada usualmente a la entrega de la tienda de modo que el shopper pase por ellas en su camino a la zona de destino.

Normalmente cuando el shopper llega a la zona de destino ya está en modo automático de compra. Llega a la sección de pañales y ya sabe que marca va a comprar, o en la sección de cerveza ya sabe que formato va a llevar. Pero no siempre es así. Muchas veces hay dudas y necesita más información en el lugar. Es posible también que en el árbol de decisiones del shopper, el precio sea un factor relevante por lo que llegará a la góndola a comparar precios y buscar las rebajas del día. Un buen Category Manager ayudará a la marca en la zona de destino a maximizar el impacto y los factores de motivación.

La zona de destino es donde está la categoría y usualmente está identificado con letreros en la parte inicial de los pasillos. Para el caso de los locales pequeños, o bodegas de barrios, la zona de destino es el mismo mostrador del dependiente. Mientras más pequeña sea la tienda la zona del destino será la misma caja registradora. Independientemente del tamaño del local la importancia de crear una “zona de conversación” con el shopper es vital para controlar y guiar su proceso de decisión.

Una zona de conversación es relevante independiente del tamaño de la tienda. Una tienda pequeña requiere un reto mayor y ser mucho más sintéticos en nuestro mensaje, mientras que en una tienda grande la experiencia de compra debe de acompañar al shopper en el túnel de decisión para poder convertir de prospecto a comprador.


Nuestra oportunidad está en crear un sendero claro e iluminado con información para que el shopper pueda recibir los beneficios que brindamos en empaque, producto, sabor, precio y calidad. Nuestro objetivo final de toda actividad no es interrumpir al shopper sino el hacerle fácil encontrar su producto y tomar una correcta decisión por nuestras marcas.

Shopper Marketing: ¿Qué es la zona de Impulso?


Una compra por impulso es la decisión de adquirir un producto o servicio que no está en nuestra lista de compras. Hay shoppers más racionales y otros más impulsivos. Hay toda una gama muy amplia. No todos los shoppers son iguales.  De la misma forma hay categorías que son más planificadas, como la leche o los pañales, y otras categorías muchos más impulsivas, como los chocolates, caramelos o helados.

¿Dónde está la zona de impulso? La zona de impulso puede estar en toda la tienda donde el shopper está abierto a comprar por impulso. Comprar por impulso es comprar fuera de la compra planificada o fuera de la lista de compras. La compra por impulso se da cuando veo algo que no pensaba comprar y en ese momento siento la necesidad de hacerlo. Conocer los gatilladores de impulso del shopper es la clave para generar exhibiciones y promociones enfocadas en generar una compra adicional.

Una zona que es netamente de impulso son las cajas registradoras o "check outs" de los supermercados. En esta zona vemos gaseosas, chicles, chocolates, gomas, caramelos, películas, CDs de música, etc. Todas categorías cien por ciento impulsivas. La compra es irresistible.

¿Qué está haciendo el shopper en la zona de impulso? Se ha desconcertado de su misión de compra y ha sido distraído por algo: ¡nuestra exhibición especial!  Es muy hermoso ver como el shopper se detiene, mira, toma el producto y lo coloca en su carrito de compras. Nuestro plan ha dado resultado y logramos generar un impulso de compra hacia nuestra marca. Trabajo bien  realizado.

También la compra por impulso puede extender la facturación de productos considerados racionales. Por ejemplo, en el caso de la compra de autos (compra planificada) puede agregarse en la tienda otros accesorios adicionales (radios, aire acondicionado, adornos, perfumes, etc., que serán gatilladores de compra una impulso. De esta manera aumentamos el ticket de compra de nuestro shopper racional basado en impulsos emotivos. Todo es posible si conocemos bien los insights de nuestros consumidores y shoppers.

Nuestra oportunidad reside en comprometer y enganchar la atención del shopper para que vea, se interese y se motive a llevar nuestra marca. Lo queremos invitar a que estire el brazo, tome nuestro producto, lea la etiqueta, recuerde algo que la publicidad le había indicado antes. Todo es un acto de seducción.


Lo que hacemos en una zona de impulso es conectarnos con una necesidad latente y llevarlo a una irresistible experiencia de compra. 

Shopper Marketing: ¿Qué es la zona de transición?

Pongámonos en los zapatos del shopper y ubiquémonos en el momento cuando bajamos del auto, tomamos el bolso, caminamos hacia la tienda y repasamos mentalmente todo lo que debemos de comprar. Este es el momento de enamorar al shopper.

La mente está recordando en esta vía y algunas personas ya tienen una lista de compras que van repasando. Siguen andando por el estacionamiento y van apuntando lo que creen que les hacen falta. Arriba de ellos aparece un letrero informando la oferta de leche en caja y el shopper recuerda que es lo que le faltaba. Apunta: cuatro cajas de leche.

La zona de transición es todo el espacio que tenemos para comunicarnos con el shopper desde el estacionamiento del auto hasta el lugar donde toma su carrito de compras. Las alternativas para hablarle son diversas: es el estacionamiento, la entrada al tienda, el lobby de ingreso, el pasadizo antes de llegar a caja, la zona de recojo de los coches de compra, etc.  Toda información que alcancemos de forma inteligente al shopper en esta zona aumentará nuestra probabilidad de venta cuando lleguemos al punto de decisión.

¿Qué debemos de hacer  como marketeros en esta zona de transición?  El shopper está transitando mentalmente y físicamente por lo que nuestro mensaje debe de ser útil y directo. No hay mucho tiempo para muchas palabras o mensajes confusos. Lo que hace es transitar hacia la zona de experiencia de compra. El shopper lo sabe y tiene un objetivo único: llegar a la zona de destino en la tienda, comprar y regresar a casa.

En la zona de transición el shopper aún no está haciendo una decisión de compra. Lo que hace en esta zona es una revisión mental o escrita de lo que va a comprar. Esto también sucede de forma  consciente o inconsciente. Por ejemplo, quien va a hacer una fiesta en su casa tiene una lista aproximada de lo que va a necesitar. Sin embargo, toda ayuda sirve: ¿Has probado lo delicioso que queda Schweppes con la preparación de tus bebidas?, un letrero le recuerda.  Justo lo que me faltaba para un noche de cocteles. Otro ejemplo, es el pintado de los estacionamientos de KitKat: “Have a break, Have a KitKat”. Justo antes de entrar a la tienda.


Es importante marcar la diferencia entre susurrar e interrumpir. Un buen marketero susurra y seduce. Un mal marketero interrumpe y tropieza en el camino del shopper. Tenemos una gran oportunidad y la posibilidad de lograr un gran reconocimiento, recordación y estímulo antes que llegue a la zona de juego. Aprovechemos bien esta oportunidad. Es nuestra posibilidad única para sembrar la semilla en el camino a la compra. 

Comprometiendo al Shopper: Las zonas de transición, impulso y destino.


¿Dónde comprometemos al shopper? La posibilidad de generar el compromiso con el shopper lo tenemos a lo largo de todo el "Camino a la Compra" o "Path to Purchase". Sin embargo, existen tres zonas vitales que son las más importantes y que están relacionadas directamente con los motivadores del shopper. Estas tres zonas son: transición, impulso y destino.

ZONA DE TRANSICIÓN: Es aquella área que se inicia en el estacionamiento del cliente y llega hasta la entrada de la tienda. Es usualmente la zona donde se puede tomar contacto con el shopper pero no  se puede cerrar una transacción. El shopper en esta zona no cuenta aún con un carrito de compras. Aunque no es una zona para cerrar ventas si es importante por se crean estímulos, necesidades y recordación de marca. En esta zona se quiebra la rutina, se inyecta nuevas ideas, se recuerda la marca y se resalta las partes competitivas.

ZONA DE IMPULSO: Esta es aquella área de la tienda donde el shopper ya tiene la capacidad de comprar. Sin embargo, está aún fuera de la zona de destino de la categoría pero puede ver el producto, tocarlo y comprarlo. Esta es una zona de impulso porque no está pensando en comprar la categoría de nuestro  producto. Por ejemplo en la zona de panadería (zona de destino para panes) se puede colocar los jugos (zona de impulso para esta categoría). Colocando nuestras marcas en la zona de impulso podemos lograr ventas marginales para nosotros ganándole a nuestro competidores que esperan en la zona de destino.

ZONA DE DESTINO: Esta es la zona donde el shopper buscará nuestra categoría y muchas veces está en su lista de compra planificada. Por ejemplo si vendemos bebidas gaseosas tendremos el pasillo de bebidas como zona de destino. Sin embargo para las empresas que venden snacks esta puede convertirse en una zona de impulso donde lograrán ventas adicionales. El control de esta zona es vital y para ello debemos de accionar el territorio: buena participación de visibilidad (share of visibility), comprometedores “Call to Action”,  buena gama de oferta y posición preferente versus nuestros competidores.  Contemplando el árbol de decisiones del shopper podremos elaborar un plan de compromiso claro y dirigido a la selección de nuestra marca. 

Las zonas de transición, impulso y destino deben de ser muy bien identificadas para poder trabajar con ellas de forma eficiente. Un paso importante es la planificación de la activación de los “Sweet Spots” a lo largo de todas las zonas para comprometer al shopper con la compra. La importancia de cada zona dependerá de rol de la categoría (por ejemplo chocolates buscará más zonas de impulso y las leches buscarán más la zona de destino).
  

Finalmente, como el presupuesto no es infinito no podremos estar en todos lados por lo que la priorización de las actividades es una pieza fundamental del proceso. Es importante priorizar y saber cuáles de las zonas vamos a activar. Para esto, debemos de conocer como transitan en la tienda, el perfil del shopper, sus insights y cuáles son sus necesidades a satisfacer en cada una de las zonas del camino. De esta manera, de forma eficiente con los recursos, podremos sembrar un estímulo en  los pasos del shopper capturando cada oportunidad en el camino a la compra.

sábado, 25 de enero de 2014

¿Qué es una idea creativa que impacta en el shopper y el consumidor?


En el pasado llevábamos nuestras ideas creativas de consumidor dentro de la tienda, casi por imposición. Por eso, nos dábamos cuenta que excelentes campañas de consumidor a veces no vendían nada. Muchas ideas creativas que ganaron premios publicitarios no generaron ninguna venta marginal. ¿Por qué se da esto? El mensaje al consumidor, no estaba alinead0 a los motivadores del shopper.

Nos gustaba pensar en la idea del “gran túnel” que nos llevaba directamente a la venta. Rara vez pensábamos en especificar las campañas directamente contemplando las necesidades del shopper. Si el consumidor le gusta, lo va a comprar. No siempre es así.

Para ubicar una gran idea creativa deben de ser contemplados desde un inicio los Insights tanto del Shopper como del Consumidor. Por el lado del Shopper, lo importante es encontrar la intersección entre “las Ocasiones de Consumo”, “sus necesidades”, y “los atributos del producto”. Recién estaremos en disposición de encontrar las “gran idea creativa” (Big Idea) cuando contemplemos tanto consumidor como shopper en un mismo nivel de relevancia. 

Ahora, sabemos que hay una mejor manera para enganchar y comprometer a los shoppers. Antes imponíamos directamente estrategias de consumidor en estrategias de shopper. Ahora sabemos que lo potente es encontrar ideas creativas que involucren tanto al consumidor como al shopper. La comunicación comienza en casa y termina de forma natural en el canal convertido en una gran venta. Todo lo que hacemos es para vender y para esto la idea creativa debe de impactar tanto en el shopper como en el consumidor. De nada sirve buenas ideas que no vendan.

Nuestro objetivo es trasladar las ideas centrales de una manera que impacte tanto en el consumidor como en el shopper. Este impacto creativo genera reacciones al largo de todos los puntos de contacto y mantiene la integridad de la marca. El primero punto de contacto puede ser la televisión o un mensaje recibido en alguna de las redes sociales. Este mensaje basado en una idea creativa debe de ser consistente en los que va encontrándose a lo largo de todos los puntos de contacto: radio, vallas, paneles, letreros, ofertas, exhibidores y finalmente empaque.

Una parte importante para incorporar una idea creativa consumidor-shopper es introducir desde un inicio en el proceso creativo la identificación de la intersección de los Sweet spots entre las ocasiones de compra del shopper y las necesidades de las misiones en el canal con los beneficios entregados por la marca. El Sweet-Point es la conjunción de tres grupos de información relevante para el shopper: las ocasiones de consumo, las necesidades del shopper por canal, y los atributos del producto. Esta intersección es importante y sin este Insight, no hay estrategia de canal. Lo que deseamos lograr con un plan de canal es identificar las intersecciones o “Sweet-Spots” entre estos tres grupos de información.

Para lograr esto, juntamos lo que es la comprensión e insights del shopper y consumidor para generar una idea creativa única. De esta manera será potente hasta cerrar la venta. De esta manera, evitaremos hermosas campañas que no venden nada.


Para complementar este punto debemos de sumarle un amplio conocimiento del shopper y consumidor y sobre todo haber detectado cuáles son sus insights. Sin “insights” no hay estrategia. Con la gran idea, que responde a los Insights podemos crear una idea creativa que impacte tanto en el shopper como el consumidor.

Los 5 pasos en marketing para comprender a nuestro shopper.


Comprender lo que es importante para nuestros shoppers nos da una gran oportunidad de crear potentes campañas de canal. Desarrollar el canal es la última etapa del proceso de generación de demanda antes de la venta. Parte de lograr esta comprensión es el poder obtener los "Shopper Insights" para elaborar la estrategia de Marca/Canal. 

El primer paso de esta técnica es identificar como ellos ven la ocasión de compra. ¿Cuál es la ocasión de compra? ¿Es una compra planificada? ¿Es una compra de conveniencia? ¿Es una compra de llenado o de reposición? ¿Cuál es el tiempo que tienen para la compra?

El segundo paso es entender  como ellos se ven a sí mismos en esta ocasión de compra. Como se ve el shopper a sí mismo: gran profesional, comprador por necesidad, gran mamá, joven entusiasta, joven soñador, grupo universitario, compra de pareja, etc. Todo esto es parte de los insights que hacen que comprendamos la misión de compra. Misión de compra es determinada por la ocasión de compra.  Misión y ocasión son las bases estructurales del comportamiento de un shopper.

Tercero, comprendamos como ellos se comportan en el outlet. Un canal es una agrupación de outlets con características similares. Por lo que aprender las reacciones en el outlet es un importante paso en la comprensión de nuestro shopper.  Hay varias técnicas para obtener esta información, desde las más elaboradas hasta las simples de observación. Lo importante es salir del escritorio y ver lo que pasa en el campo. Una técnica muy recomendada, es la de “caminar en los zapatos del shopper” puede servirnos para comprenderlo mejor y experimentar el mundo de el punto de visto de nuestro shopper.

Cuarto, determinemos cual es el rol de nuestra categoría en su misión de compra. Siempre hay una misión de compra y es posible que nuestra categoría sea el centro de esta misión. Por ejemplo, el shopper parrillero, aquel que va a hacer un asado en su casa el fin de semana.  Las categorías claves serán: carbón, carnes, cerveza, embutidos, etc. Es importante saber el rol del shopper para comprender su comportamiento y reacción ante los estímulos.

Finalmente, pero no lo menos importante, es saber la definición de nuestro shopper y conocerlo profundamente. Necesitamos saber todo acerca de ellos como shoppers. Todo estudio externo servirá: cifras de ventas históricas, post-evaluación de anteriores campañas, etc.  También nos podrá ser útil la información de fuentes terceras como los clientes o estudios de empresas de investigación.


La comprensión de nuestro shopper es un paso importante en la elaboración de una buena estrategia por canal.

¿Cómo identificamos a nuestro shopper?




La identificación de nuestro shopper es parte de la estrategia de desarrollo del canal. Usualmente esta parte está dentro de las áreas de Trade & Shopper marketing. Desarrollar una estrategia de marketing es un proceso con varios pasos y una secuencia determinada. Empieza por comprender el grupo objetivo de consumidores de nuestra marca y sus principales ocasiones de consumo. Es importante identificar el espectro de consumidores de cada una de las marcas que se trabajaran. Sin conocimiento de consumidor, no hay conocimiento de shopper. Para esta parte de la estrategia consumidor es importante conocer cuáles son los Consumer insights.

Las Ocasiones de consumo son importantes como parte integral del proceso. Por ejemplo la principal ocasión consumo de  cerveza  formato grande se da en "diversiones fuera de casa" mientras que el consumo de Fanta pequeña es en "diversiones dentro de casa". La ocasión de consumo determina determina la ocacsión de compra. En este sentido "consumer" antecede al "shopper".

Los formatos dentro de las marcas usualmente son diseñados para cubrir una determinada ocasión de consumo. Por ejemplo el formato de 130 gramos de Chocapic (Cereales para el desayuno) ha sido diseñado para la ocasión "snacks en el colegio" mientras que el formato familiar para la ocasión desayuno en casa.  La ocasión de consumo  es el inicio del proceso que finaliza con la ocasión de compra del shopper.

El siguiente paso es una identificación a nivel de shopper. El resultado final de este proceso será una conclusión que resuma tres puntos: La ocasión, el canal y la misión de compra del shopper. Para lograr esto debemos de identificar antes cuáles son los son Consumer insights para luego determinar los Shopper Insights.

Por ejemplo, para el formato estándar de 130 gramos de Chocapic, ocasión “snacks en el colegio”, el grupo objetivo shopper son las madres jóvenes de 25-35 años (usualmente con niños en el colegio), clase media, quienes compra en el canal tradicional regularmente de forma diaria. Por otro lado para el formato de Fanta 500 ml, para la ocasión de consumo “lejos de casa” el shopper objetivo es un joven de 14-19 años (teen) que compra en el canal de tiendas por conveniencia tres a cuatro veces por semana.

En el primer ejemplo, Chocapic, vemos como el consumidor no es el shopper. En el caso de Chocapic el consumidor  es el niño y el shopper es la madre. Aquí la comunicación ene el punto de venta y empaque tiene que considerar a la madre como posible "Gatekeeper" y "decisor final de compra". El mensaje tiene que ser racional para la madre y emocional para el niño.  En el caso de Fanta consumidor y shopper son el mismo y por lo tanto mensaje emocional o racional pueden ir al mismo grupo objetivo.


Finalmente, siempre es necesario identificar las ocasiones de consumo y las ocasiones de compra. Una lleva a la otra y en esa secuencia las posibilidades y alternativas se van multiplicando. Cada ocasión de consumo tendrá innumerables ocasiones de compra. Por eso es necesario priorizar y trabajar sólo con las que tengan el mayor potencial para nuestra marca y formato. 

miércoles, 22 de enero de 2014

¿Qué es una una estrategia por Canal?

Un Canal de Ventas es una agrupación de Outlets (tiendas) con caracteristicas similares. Al tener caracteristicas similares es posible trabajarlos en conjunto... y aquí la clave del éxito de las estrategias por canal. 


"Tenemos que buscar Grupos para no trabajar con Individuos." En un mundo cada vez menos masificado y más individualizado la forma de generar negocios es agrupando. Para efecto de generar ventas en canales el grupo de individuos que se comporta igual se denomina SHOPPER. La suposición que los consumidores en alguna parte de su comportamiento serán shoppers nos da una ligera ventaja. Esto debido a que hay mucha literatura y muchos estudios que se pagan para conocer el comportamiento del consumidor. Pero esto no es suficiente! Un shopper se comporta distinto en cada canal de venta que visita.

La forma de agrupar shoppers es dentro de los "Canales de Venta". Los Shopper tienen comportamientos similares dentro de outlets iguales. Comprender esto facilita la creación de la estrategia por canal.

"Quien no entiende lo que es un Canal de Venta no podrá hacer estrategias por Canal"
Una canal de venta (agupaciones de outlets) pueden ser por ejemplo: Farmacias independientes (grupo de farmacias pequeñas que no pertenecen a una cadena), Restaurantes al paso (restaurantes en donde se atiende en mostrador), Supermercados (tiendas de mas de 3000 metros2 con mas de 5 cajas registradoras), etc, etc, etc. Es donde el shopper toma la decisión final de compra.

Qué no es un canal de ventas?
Es importante diferenciar que un Distriduidor o un Mayorista NO son "Canales de Venta" ya que estos son una "Ruta al Mercado". Son sólo una ruta al mercado o un medio para llegar al Canal de Venta. Por esto, hablar del "Canal Mayorista" o "Canal Distribuidores" es errado.  También es errado hablar del "Canal de Cuentas Claves" o el "Canal Estrategico" o cualquier otro termino que defina una ruta al mercado y no a un canal de ventas.

"Cuando planifiques para un año, siembra maiz. Cuando planifiques para una década siembra árboles. Cuando planifiques para toda una vida, educa a la gente." (Proverbio Chino)




"Trabaja sólo con los más importantes. Deja el resto libre." El primer paso para definir una estrategia por canal es hacer una priorizacipon de nuestros potenciales canales. Es decir, cual de los canales tiene mayor potencial para lo que quiero lograr (introducción de un nuevo producto, derrotar al competidor, abrir una nueva categoría, etc). La priorización de canales está en función de nuestros objetivos de mercado y no en función del canal mismo.

"El Shopper Insight es el alma de la estrategia". Una vez definido el canal sigue la ubicación del Shopper Insight. Este Insight o "gran oportunidad" es la base para la creación de la estrategia por canal. Ubicar un "Insight" toma mucho trabajo, tiempo, esfuerzo e investigación. Ese insight es la "Gran Oportunidad" que todos buscan para hacer negocios. Los buenos shopper marketiers lo buscan por meses analizando al shopper en todas las situaciones.

Una estrategia excelente por Canal nos indicará sin dudas el "Cómo" podremos convencer al Shooper para que reaccione como nosotros queremos que reaccione. Una estrategia eficiente acierta sobre las motivaciones y necesidades del shopper en la ocasión cuando tiene que tomar la decisión final sobre: CUAL MARCA TENGO QUE COMPRAR HOY?!!!

domingo, 19 de enero de 2014

¿Qué es positioning o posicionamiento de una marca?

Video de Posicionamiento


El término fue acuñado en 1969 por Jack Trout.  Se llama posicionamiento al lugar o posición que tiene un nombre en la mente de las personas. Posicionamiento de marca es el lugar o posición que tiene la marca en el mapa de percepción mental de los consumidores. Este mapa mental puede ser multi-variable.


¿Cuántas categorías o características pueden asignar un consumidor a las marcas? La respuesta es: un número infinito de posibilidades. Desde un punto de vista marketing, no todas son relevantes al momento de tomar una decisión de compra.

La mente es como una cuadricula, una matriz multidimensional, donde hay un casillero para cada conjunto de variables: Muy bueno, bueno, malo, pésimo; alta calidad, baja calidad, mala calidad, status, no status; etc. Las posibilidades son infinitas.

Hay una diferencia entre las características que el producto tiene y las características que el consumidor piensa que tiene el producto. Sólo lo que el consumidor piense será lo relevante en términos comerciales. Usualmente hay sólo una posición libre para cada grupo de características en la mente del consumidor. El que llega primero de forma relevante es el que se adueña de este lugar.

Existe también un posicionamiento negativo. Por ejemplo, los autos Lada  de fabricación rusa, que no duraron ni un año en funcionamiento son un ejemplo de posicionamiento negativo. Si les preguntan a los usuarios que piensan de ellos, les responderán: ¡Muy malos!!! Ese es su posicionamiento, el de muy malos. Reposicionar una marca es un trabajo arduo y muy costoso; y muchas veces infructuoso.

Existe también un posicionamiento negativo de categoría. Por ejemplo: la categoría de cigarrillos tiene un posicionamiento: mata personas, envenena a los usuarios, etc. Mientras que la percepción de la marca Marlboro puede ser buena al mismo tiempo: elegancia, fortaleza o cualquiera que sea esta en la mente de los usuarios.

La comunicación juega un rol importante ya que lo que se dice puede quedar grabado en la mente de los consumidores. Pero en la actual sociedad de agnósticos, no todo lo que se escucha es creído. Ahora los consumidores están más informados y exigen pruebas antes de estar seguros de una marca.   

En la era en donde la sociedad se atomiza, los productos son menos masivos y los consumidores están más informados, obtener una posición privilegiada para nuestra marca es una mezcla de suerte, oportunidad y habilidad.  



sábado, 11 de enero de 2014

La Actitud Mangosta: El marketing del tercer puesto

Video: La actitud de la Mangosta



En marketing se habla de los líderes que marcan la pauta del mercado,  los segundos que lo retan y de los terceros que sobreviven. ¿Es cierto esto? En algunas categorías si lo es, en muchas no necesariamente. El tamaño de la empresa está en la cabeza del marketero y no en el volumen vendido.  

No hay empresas pequeñas, hay marketeros  pequeños. Una mangosta se enfrenta a una cobra que podría acabar con el mamífero en segundos. Lo enfrenta directamente. Lo reta y lo esquiva. Sus reflejos son más rápidos y determinados que el bien dotado arsenal de su enemigo. La cobra se sorprende por la velocidad y determinación de la mangosta. Finalmente es vencida.

El  talón de Aquiles de las grandes empresas es su incapacidad de moverse rápido, ver y estar en todas partes. Por más agilidad  que tengan les es imposible cuidar todos sus flancos.   Dentro de un frasco de vidrio las esferas grandes siempre dejan espacio para las más pequeñas. Si conoces a tu Shopper y Consumidor puedes atacarlo de las formas que nunca se imaginará. El gigante cae si es mareado.
  
CUENTO Y MORALEJA:
Un cachorro, perdido en la selva, vio un tigre corriendo en su dirección. Comenzó entonces a pensar rápido, para ver si se le ocurría alguna idea que le salvase del tigre. Entonces vio unos huesos en el suelo y comenzó a morderlos.
Cuando el tigre estaba casi para atacarle, el cachorro dijo en voz alta:
- ¡Ah, este tigre que acabo de comer estaba delicioso!
El tigre, entonces, paró bruscamente y, muerto de miedo, dio media vuelta y huyó despavorido mientras pensaba para sí:
- ¡Menudo cachorro feroz! ¡Por poco me come a mí también!
Un mono que había visto todo, fue detrás del tigre y le contó cómo había sido engañado por el cachorro. El tigre se puso furioso y dijo:
- ¡Maldito cachorro! ¡Ahora me la vas a pagar!
El cachorro, entonces, vio que el tigre se aproximaba rápidamente por él, con el mono sentado encima, y pensó:
- ¡Ah, mono traidor! ¿Y qué hago ahora?
Comenzó a pensar y de repente se le ocurrió una idea: se puso de espaldas al tigre y cuando éste llegó y estaba preparado para darle el primer zarpazo, el cachorro dijo en voz alta:
- ¡Será perezoso el mono! ¡Hace una hora que le mandé para que me trajese otro tigre y todavía no ha vuelto!

MORALEJA: Siempre el pequeño tiene la oportunidad de vencer con astucia al grande.

Recuerdo una vez cuando trabajábamos una marca de bajo presupuesto. El punto de ataque era en una ciudad pequeña donde estaba la oficina central del competidor. Estábamos atacando el corazón del competidor. Teníamos dinero para dos carteles ¿Cómo atacamos? Pusimos un letrero frente a la oficina del gerente general y el otro frente a su casa. De esta manera, cada mañana cuando se levantaba, el gerente general veía nuestro letrero frente a su casa. Al medio día cada vez que salió por la ventana de su oficina, veía nuestro segundo letrero. Al tercer mes nuestro competidor despidió a su gerente de marketing. Debilitamos su estructura de marketing lo que permitió a nuestra fuerza de ventas tomar posición en los puntos de ventas mientras se recomponían estratégicamente. Ganamos dos puntos de Market share con una estrategia de bajo costo.

"La debilidad del grande reside en su propio tamaño."

"Atacando en diversos sectores" En el mercado de consumo masivo un competidor mediano puede atacar al líder en las ciudades medianas o pequeñas y salir luego del lugar. "Ataca y desaparece" Existen muchos lugares que por su tamaño no son medidos por los estudios de mercado de forma regular. Por esto, cuando la información haya llegado al líder e implemente el plan de contraataque, ya las actividades promocionales del "segundo" habrán sido movidas a otra ciudad. Velocidad y contundencia en el ataque es la clave de esta estrategia de guerrillas.

"Una guerrilla nunca ataca de frente." Ceder a esta tentación es mortal para el producto. Una estrategia de guerrillas se da porque el mercado y la posición relativa de la empresa así lo exigen y no porque es sólo un deseo. Sólo  atacas de frente cuando tienes de 3 a 5 veces más poder que tu oponente. Si tienes menos poder es mejor rodear a tu oponente, marearlo y hostigarlo. Siempre hay lugar para un contendor pequeño más y tendrá todo el espacio del mundo hasta donde no sea visto.


Con este tipo de presión se busca debilitar al enemigo moviéndose de forma desapercibida hasta que se tiene el momento preciso para atacar. Nunca debe de saberse  donde será el siguiente movimiento de una guerrilla. Una guerrilla debe de ser impredecible. Una serie de ataques de hostigamiento bien ejecutados debilitan las posiciones de nuestro competidor. Al igual que la mangosta, la velocidad y ser impredecible son los factores de éxito.



Libro que les recomiendo:

EL EJECUTIVO ESPARTANO:


Entendiendo al Shopper: Agrupar, entender y vender.



La ocasión de compra es la que determina el tipo de shopper. Está ocasión puede tener diferentes factores como parámetros de la agrupación: canal, tiempo de compra, usuario final, situación, acompañantes, gatekeeper, temporalidad, dinero disponible, etc. Las agrupaciones son  diversas e innumerables. Cada agrupación dependerá del objetivo que tengamos en el plan estratégico. 

Recuerdo una ocasión en que estábamos trabajando en el impulso de los helados Nestlé en versión familiar. Esta  formato familiar son helados de más de un litro y son para llevar a casa. El mensaje que le dimos al equipo de impulso para el canal supermercados fue claro: ¡Busquen al shopper parrillero!

¿Qué es un shopper parrillero? Este shopper es el que va a hacer una reunión en su casa, un asado e invitar varios amigos. Es fácilmente identificable. Es aquella persona que tiene en su carro de compra: Una bolsa de carbón, varias botellas de gaseosas, carne para el asado y algunos Snacks. Quien va a hacer un asado en su casa con amigos tienen más probabilidad de comprar varios litros de helado para el postre que otro shopper. Con este ligero direccionamiento, el equipo de impulso logró incrementar en más de 500% la venta de este formato de helados.

De igual manera podemos encontrar a cualquier tipo de shopper que deseamos. Otro ejemplo: Un shopper puede estar compuesto por más de una persona: Cereales para el desayuno Nestlé Zucosos. En este caso el shopper definido fue Madre-hijo. El mensaje en la caja de Zucosos es claro y le habla a los dos: Niño emocionalmente, madre racionalmente. Por un lado está las razones nutritivas del productos y por otro lado la parte lúdica para el menor. Objetivo para el impulso en el punto de venta y la elaboración del “Call to Action” fue: Busquen al shopper Madre-hijo. El niño no compra solo pero una madre con un niño tiene siete veces más probabilidad de comprar un Zucosos que si no está acompañada por su hijo. Resultado: 300% de crecimiento en las ventas del producto durante la actividad.

"Las oportunidades siguen existiendo en los canales." 

A pesar de tener hoy Shoppers que salen con una idea de "Compra Planificada" siempre tendrán la tentación de "Comprar por Impulso." Los marketeros que conocen bien a sus Shoppers salen continuamente a la caza de estas ocasiones.  Está comprobado que los Shoppers que salen por un producto determinado terminan adquiriendo una variedad de otras cosas que no pensaban hacerlo. Por ejemplo aquellos que salen con la idea de comprar una computadora (compra planificada) terminan adquiriendo una serie de artículos relacionados ofrecidos en la misma tienda (compra por impulso). 

"De lo racional a lo impulsivo." 

Los Shoppers van cambiado de actitud conforme avanzan en su camino a la compra ("Path to Purchase"). Por más informados, racionales y exigentes que sean, finalmente terminan cediendo a reacciones impensadas y muchas veces impulsivas. Lo que comienza con una compra planificada termina mutando hacia otras compras menos pensadas. En el área de Shopper marketing debemos de comprenden los motivadores que guían a nuestros Shoppers para poder persuadirlos y que reaccionen comprando nuestros productos. La gran oportunidad de venta sigue estando en el Canal.

Objetivo central del shopper marketing: Convertir nuestros prospectos en compradores (Turning Shoppers into Buyers).


jueves, 9 de enero de 2014

La riqueza del emprendedor: el monje que daba misa por ir al cielo.


Lo que motiva a un emprendedor es la idea de la innovación y no el hecho de ganar dinero. El emprendedor que trabaja por riquezas fracasará como el monje que atiende a la misa sólo por ir al cielo. La motivación de ambos no es la recepción del beneficio sino el hecho de estar convencido del camino.

El emprendedor que cree en su idea innovadora es posible que acepte sacrificios económicos y familiares por la convicción y pasión que le pone a su actividad. El emprendedor es austero en su comportamiento, frugal en su demostraciones y conocedor del valor del centavo.

"La austeridad es consecuencia, o bien de tempestades, o bien de vientos muy favorables."
(Xavi Macgowan)

"Quien sigue con obsesión al señor dinero termina irremediablemente siendo súbdito del él." El emprendedor aunque tenga dinero, siempre se comportará como en pobreza." Si tiene dinero estará bien pero si no lo tiene no será inconveniente para seguir luchando por su idea.  Si hay riqueza será como la bella dama que no tiene la culpa de ser bella y sólo desea ser buena. Si el monje llega al cielo será por su comportamiento y fe, no sólo por haber hecho la misa. El buen emprendedor sabe la diferencia entre el "Valor Real de la Creación" y el "Valor Artificial de la Moneda."

CUENTO Y MORALEJA:
Cuentan que un rey, muy rico de la India, tenía fama de ser indiferente a las riquezas materiales y hombre de profunda religiosidad, cosa un tanto inusual para un personaje de su categoría.
Ante esta situación y movido por la curiosidad, un súbdito quiso averiguar el secreto del soberano para no dejarse deslumbrar por el oro, las joyas y los lujos excesivos que caracterizaban a la nobleza de su tiempo.
Inmediatamente después de los saludos que la etiqueta y cortesía exigen, el hombre preguntó: Majestad, ¿cuál es su secreto para cultivar la vida espiritual en medio de tanta riqueza?
El rey le dijo: “Te lo revelaré, si recorres mi palacio para comprender la magnitud de mi riqueza. Pero debes de llevar una vela encendida en el recorrido.
- No hay problema. Es muy fácil - respondió el joven emocionado.
- Una cosa más...- agregó el rey. - Si se te apaga, te decapitaré”.
Al término del paseo, el rey le preguntó: “¿Qué piensas de mis riquezas?”
La persona respondió: “No vi nada. Sólo me preocupé de que la llama no se apagara”.
El rey le dijo: “Ese es mi secreto. Estoy tan ocupado tratando de avivar mi llama interior, que no me interesan las riquezas de fuera”

MORALEJA: El dinero llega como consecuencia de un buen trabajo pero nunca será la esencia del buen emprendedor. Quién hace empresa en busca de dinero sigue el canto de las sirenas hasta que su nave encalla y se hunde.

La riqueza del emprendedor siempre será su empresa y nunca el dinero que ella genere. La mística empresarial es responsabilidad única del emprendedor. Transmitir correctamente estos valores a su equipo será habilidad única del emprendedor. Debe de comunicar intensamente, expresarse bien y hacerse entender para crear una cultura única dentro de su empresa.


"La empresa es empresa hasta que se convierte en organización. Una empresa es organización cuando pierde el espíritu empresario."