lunes, 20 de mayo de 2013

¿Qué es CRM o Programa de Valor Cliente?


CRM son las siglas en inglés para “Customer Relationship Management” o “Gestión de la Relación con el Cliente”.  CRM es la estrategia de negocio general para gestionar a los clientes de forma individual.

“Un cliente es tan fiel como el descuento que uno le da.”

¿Es posible crear una relación de fidelidad en un ser transaccional? ¿Hay motivadores en mi cliente más allá que el dinero? ¿Un cliente es fiel a mi marca o al dinero que esta le deja? ¿Mi cliente piensa en algo más que el dinero?
Un cliente es el espejo de su negocio. Un negocio es como un ser vivo, tiene necesidades y expectativas. Entenderlas es primordial para estructurar un correcto plan de CRM.

“No todo es dinero en esta vida dijo un millonario… y tenía razón.”

Maslow contempló en su pirámide cinco niveles: los cuatro primeros agrupados como «necesidades de déficit» (deficit needs o D-needs) (primarias) y el de nivel superior lo denominó «autorrealización» o «necesidad de ser» (being needs o B-needs).
Las necesidades básicas en la dimensión negocio son:
- Necesidad de Operación:  tener clientes, contar operarios, ganar dinero, etc.
- Necesidad de Seguridad y protección: Estar al día con los impuestos, ser rentable, tener estabilidad en el largo plazo, etc.
- Necesidades de Sociales: Reconocimiento de marca,  Saberse competitivo, etc.
- Necesidades de Estima: Capacidad Organizacional para abrir más locales, poder competitivo, etc.
La necesidad superior en la dimensión negocio es:
- Necesidad de superación: Motivación para el crecimiento, relevancia social, fama, gloria y trascendencia como negocio. Sólo se llega a esta cuando todos los niveles anteriores han sido resueltos.

Quien genera un plan CRM y contempla estas necesidades tiene alta probabilidad de éxito. Quién conoce estas necesidades y no las incorpora tiene alta posibilidad de fracaso. Quien no conoce estas necesidades fracasará.  



“Si sonrío el espejo me devuelve la sonrisa. La actitud que tome frente a la vida, es la misma que la vida tomará conmigo.” (Mahatma Gandhi)

Un cliente se siente usado y a la vez cuidado por las empresas que lo abastecen. Sienten la necesidad de confiar en alguien dentro de un entorno altamente agresivo. Esta necesidad de operación y seguridad es la que primero debe de asegurar un buen programa CRM. Sin haber satisfecho esta, no podrán existir la superiores. No es dinero lo que busca un cliente, es seguridad y capacidad operativa. No es apropiarse de mayor margen, es poder operar con seguridad. En esta etapa la información y la instrucción cumplen un valor invalorable en nuestros clientes. No importa en nivel técnico o tecnológico del negocio, siempre habrá algo que un proveedor especializado pueda brindar dentro de su campo. Lo que para unos es abundancia, para otros es carencia. Nunca subestimes lo que puedas dar más allá del dinero. Nunca subestimes lo que una palabra bien dicha puede hacer en el momento correcto. CRM es conocer a tu cliente para poder encontrar esta precisa palanca y usarla en el momento correcto.

“Disparar mucho, no es sinónimo de acertar mucho.”

Mucho presupuesto disperso es mucho dinero perdido. Dinero bien utilizado es como riego por goteo, no se requiere mucha agua sino mucha precisión. Marketeros con ganas pueden ser como jugadores con ganas pero que no saben cómo meter goles. En CRM la actitud no es sinónimo de éxito. En CRM la exactitud es sinónimo de éxito.
La relación estructural con el cliente es vital para el desarrollo de largo plazo.

“No es la cantidad que me das, sino la relevancia con que lo haces.”

El objetivo de CRM es generar experiencias memorables. Esto requiere necesariamente de dos componentes: Conocimiento y Creatividad. Lo obvio no es relevante y por lo tanto no es trascendente. Además para ser relevante y no obvio debo tener conocimiento del quien quiero alcanzar.
No hay éxito sino hay relevancia. Si no hay relevancia solo hay dinero que se gasta sin resultados. Un marketero con actitud pero sin conocimiento  hace ganar más dinero a su empresa renunciando que ejecutando estrategias y planes para ella. Perder dinero es sinónimo de desconocimiento e irrelevancia. Perder tiempo es igual que perder dinero en los negocios. El plan de ayer no puede ser igual al plan de hoy.

“Las cosas no valen por el tiempo que duran, sino por las huellas que dejan.”

Un solo impacto puede generar más huellas en una persona que mil intentos. “Una palabra tuya bastará para sanarme.” “Dame una sola razón y te seguiré.” Lugar correcto,  momento correcto, acción correcta hacen más que muchos lugares, momento y acciones incorrectas. CRM es sabe dónde está el clavo y no solo la madera.
Una vez que hemos acompañado al cliente en su desarrollo a través de su pirámide podemos explorar aspectos de superación. El ego del negocio puede ser llenado por acciones de reconocimiento social, empresarial o publicitario. Hay un momento para cada clavo. Hay muchos martillos pero sólo un lugar para dar con ellos. El CRM exitosos sabe cuándo golpear, donde golpear y con qué golpear.

“La tecnología ayuda como los zapatos al caminar pero nunca son el andar.”

Manejar muchos clientes sin tecnología es difícil y poco eficiente. Hay muchos programas que ayudan en esto. Sin embargo, el guante no reemplaza la mano; el calzado nunca es el andar. No debemos de confundir CRM con un Software o un sistema. Un Software sin estrategia es como un hombre sin alma. CRM se apoya en la tecnología pero no es la tecnología misma. CRM existe sin tecnología.
CRM no es solo una aplicación Software pero requiere de ella si se desea manejar una amplia base de datos.

“Dime quien soy y te diré lo relevante que soy.”

Conocer al cliente, es el primer paso. Saber que necesita, es el segundo. Saber que hacer, es el tercer y más importante paso para ser relevante.  CRM es atn simple y complejo como manejar orquestadamente estos tres aspectos del cliente. La música tiene que surgir de nuestra empresa e impactar de forma relevante en nuestro cliente. Relevante es la palabra clave de: GESTION RELEVANTE DE CLIENTES.

viernes, 17 de mayo de 2013

“Carpe Diem “ – “Cosecha Hoy”

La frase completa acuñada por el poeta romano Horacio (Odas, 11.8) es “Carpe diem quam minimum credula postero” cuya interpretación podría ser: “Cosecha el día de hoy como si fuese el único día que pudieses hacerlo.” Detrás de este pensamiento está el concepto del “Eterno Presente.”

…Carpe Diem, aprovecha el día.
No dejes que termine sin haber crecido un poco,
sin haber sido un poco más feliz,
sin haber alimentado tus sueños.

                  (Aprovecha el día – Walt Whitman)

¿Por qué la vida se va tan rápido a veces sin haberla terminado de vivir? ¿Por qué una persona se adelanta a los que en algún momento tendremos que partir? ¿Cuál es la misión de los que aun quedamos? ¿Qué es lo que tenemos a nuestro alcance para tomar entre nuestras manos? La respuesta es sólo una: Sólo tenemos nuestro presente y aún tenemos la oportunidad de “Cosecharlo Cada Día.”



El pasado es sólo recuerdo y el futuro solo ilusión. El presente es todo. “Cosecha el día de hoy ya que es el único día en que puedes hacerlo.”  No hay otro momento más para vivir este momento. Todo pasado fue presente, todo futuro aún no lo es. El único momento de sentir es hoy.


“Nuestras prioridades siempre estarán en función de lo que ganaremos, perderemos y del tiempo que nos queda para hacerlo. Cuando el tiempo nos falta, todo lo demás sobra. Inclusive el dinero”.

(Siéntate en la Luna- 2009)


Tres son las diferencias difíciles de entender: El “Ser”, el “Sentir” y el “Hacer”. Muchas veces nos convertimos en “Hechores Humanos” en lugar de “Seres Humanos”.


¿Cuánto sentimos? Casi Nada. Nos levantamos para hacer el desayuno, vamos al trabajo, hacemos reuniones, hacemos eventos, vamos a un lugar, hacemos fiestas, hacemos una ruta al trabajo, recogemos personas, las llevamos a algún lugar, armamos batallas, movemos cosas, etc. Dedicamos más de nuestro tiempo presente, el único que tenemos, a “hacer cosas”. Muy pocas horas del día las dedicamos a “Sentir lo que tenemos”. Corremos tanto en el día que nos queda muy poco tiempo para sentir.

Llega la noche y nos acostamos cansados por “todo lo que hicimos” pero no nos damos cuenta de lo poco que le hemos dedicado a sentir. Muy pocas veces en la noche nos acostamos y decimos: “! Estoy cansado por todo lo que he sentido en este día!”.


“Ser y pensar sólo a futuro, fuera de nuestro presente, parece ser un sacrificio aceptable para algunos, principalmente para los que nunca gozan de lo que son y sienten”.

(Siéntate en la Luna – 2009)


¿Cuánto no dedicamos a sentir? Casi nada. ¿Cuántas veces nos sentamos a ver una flor, gozar con la sonrisa de un niño, abrazar a un amigo, decir a alguien que lo amas, sentir una brisa fresca en el rostro? Pasamos por el mundo con la capacidad de “sentir” y con la incapacidad de “no saber cómo hacerlo o de no haber querido hacerlo”. 


“Somos tan esclavos del tiempo que le dedicamos a “Hacer” y “Pensar” que nos queda tan poco tiempo para “Sentir” y “Ser”.



Parece fácil sentir la brisa
Pero que tan poco la sentimos,
Parece fácil oír el canto de un ave
Pero que tan poco lo escuchamos,
Parece fácil oler una flor
Pero que tan poco la aprovechamos,
Parece fácil gozar del presente
Pero que tan poco lo hacemos.


Solemos estar realizando lo pensado en el pasado o pensando lo que vamos a hacer en el futuro. Dedicamos tanto tiempo a eso que nos olvidamos de sentir lo que está a nuestra disposición.  La felicidad es tan simple como el gozar de lo que ya se tiene cerca.


“Quien goza del presente tiene la eternidad en sus manos. Quien vive en el futuro o en el pasado, no tiene nada”.


Lo importante no es dónde vas a llegar sino cómo piensas andar. El camino es más importante que el destino. El “Ahora tangible” es más importe que el “Futuro prometido”. El “Presente eterno” es ahora y no en el futuro de pura expectativa. Mañana es expectativa, hoy es presente. “Cosecha el día de hoy como si fuese el único día que pudieses hacerlo.” CARPE DIEM.





miércoles, 15 de mayo de 2013

¿Qué es feedback?


Feedback en inglés significa “retroalimentación” y es parte de un proceso formal o informal donde la información regresa al ejecutante como parte de un aprendizaje o corrección buscada. Es un proceso donde la acción enviada regresa en forma de información para mejorar. Como parte de un proceso de “dos vías”, el feedback es el retorno de la acción. “Yo hago algo” y deseo saber si lo “hice bien o mal”, o en “que puedo mejorar”.

“El feedback es como un cuchillo que puede ser visto como un arma o como una herramienta.”

No es un arma de ataque ni de venganza. No debe de tener una carga emocional o negativa. Feedback es construcción y buena disponibilidad para que el proceso se haga más eficiente. Un proceso que mejora beneficia a todos sus integrantes. Un proceso sin feedback es un proceso estático y tiende a cargar ineficiencias. Por eso, sus componentes deben de creer en construir y no en destruir. Cuando uno recibe feedback, debe  de tomarlo de forma constructiva, nunca de forma personal o negativa.



“Si no sé qué hice mal, no sé qué puedo hacer mejor.”

El Feedback es un proceso y como tal tiene varias etapas. Un proceso puede mejorar si recibe información. Tener información es mejor que no tener información. Por eso el feedback debe de ser motivado dentro del proceso. Es una forma en como las partes se apoyan para mejorar. El feedback levanta y vuelve explícitas las debilidades o falencias de las áreas a mejorar. El feedback es necesario.


“Tu problema no es el problema. Es tu actitud hacia el problema.”
Jack Sparrow.

Una actitud correcta ante las críticas permite mejorar. No hay feedback malo, solo hay feedback mal usado. El Feedback puede ser informal en una base de conversación coloquial día a día. Una persona abierta a sugerencias o a reclamos es alguien que acepta que le digan cómo puede mejorar. Una persona con esa actitud tiene más probabilidades de mejorar que una que es cerrada o reactiva a apreciaciones. De la misma manera puede suceder con las empresas, los negocios o sus ejecutivos. Alguien que reacciona mal a las críticas, da señales que no desea recibir críticas.

“La segunda vez no tengo que tropezar sino patear la piedra.”

La información ayuda a no cometer el mismo error dos veces. Uno puede propiciar el feedback y no solo esperar que sea espontaneo. Un feedback planificado es esencial en los procesos de planificación y ejecución de negocios. Por la parte personal, contar con un feedback es beneficioso para pulir o darle forma a nuestro perfil profesional y poder llevarlo nuestro al punto deseado.





lunes, 13 de mayo de 2013

¿Cuáles son las las responsabilidades de un KAM o Key Account Manager?


Un KAM es la persona que gestiona la cuenta y por eso debe de tener las competencias para esto. Debe de conocer la metodología de gestión de cuentas claves (Customer Management) que le permitirá elaborar una estrategia de cliente, integrarla al plan comercial, y gestionar un plan detallado a 18 meses. También se le asignan indicadores claves de gestión (KPIS) para monitorear cada día la evolución del cliente. Este grupo de indicadores está detallado en el KPI Framework del cliente.

Un KAM es una persona de negocio que es responsable por la gestión de ventas y relación con un cliente o grupo de clientes.


Las responsabilidades de un KAM dependerán del tipo de negocio en que se gestione, así mismo del nivel de importancia que tenga la cuenta para la empresa.
Un KAM para Wall Mart de una empresa de consumo masivo puede tener en sus manos más del 50% del negocio de toda la empresa. Lo mismo puede suceder en el sector industrial donde un solo cliente comprador puede representar más del 80% de la facturación. En estos términos la palabra clave cobra toda su relevancia y puede significar al mismo tiempo: “No errores aceptados.” Un error puede quebrar a la empresa.

El objetivo central de un KAM es mantener la relación con los clientes en un nivel de “alta aceptación” mientras que al mismo tiempo defiende los requerimientos y objetivos de su empresa.  Un KAM al mismo tiempo busca identificar las oportunidades potenciales que existan en el entorno o mercado para que ambas partes las puedan aprovechar de la mejor manera. Con una buena base de información con que hace es solicitar recursos a su empresa (esto está dentro de su plan cliente) y luego persuadir a sus clientes para apoyar esta iniciativa. Un KAM siempre está buscando iniciativas donde el objetivo sea ganar-ganar (Win-Win).

Los KAMS son responsables de trabajar con sus clientes de modo que también pueda incluir en su plan cliente no solo las necesidades de su empresa sino también las necesidades de sus clientes. Esta conjunción de necesidades sumadas a las oportunidades del mercado son la base de su “Customer Plan”.  Para que un plan sea exitoso un KAM debe de conocer también la historia de su cliente, necesidades actuales y futuras, visión y misión de su empresa, estrategias, objetivos, temores, amenazas. Todo esto es responsabilidad del KAM y debe de estar contemplado en la estrategia y  plan cliente.

Los términos relacionados a las cuentas claves son:
Key Account manager o KAM:   Ejecutivo encargado de la cuenta clave cuyo perfil profesional es superior a la del promedio de los otros vendedores.
Key Account Management: Gestión o Gerenciamiento de la cuenta clave. Es la administración de la cuenta e incluye los proceso y metodologías para llevar la cuenta.
Key Account Plan: Es el plan relacionado con la cuenta o el grupo de cuentas claves y está integrado a la estrategia de cliente y al plan comercial de la empresa (Consumer y Shopper).

¿Cuáles son las competencias de un KAM?


Una competencia es un conjunto de Conocimientos, Habilidades  y Actitudes que permiten a una persona poder hacer algo con un determinado nivel de eficiencia. A la agrupación de Conocimientos y Habilidades se le llama Aptitud.

Un KAM (Key Account Manager) requiere para su trabajo un conjunto de competencias especiales para poder gestionar bien una cuenta clave.

COMPETENCIAS REQUERIDAS

Cada posición en una empresa requiere un grupo definido de competencias (paquete de competencias) que es el que permitirá que la persona que las tenga pueda hacer su trabajo de forma correcta. Cuando una persona asciende en la empresa de vendedor a KAM requerirá un paquete de competencias nuevo y adicional. Este cambio de rol le exigirá adaptarse, aprender y desarrollar nuevas habilidades que serán requeridas en su nueva posición. Hay personas que no logran esta adaptación y se vuelven incompetentes en su nuevo puesto.



ALGUNAS COMPETENCIAS DEL KAM:

1.- Enfoque en resultados
2.- Negociaciones estructuradas
3.- Gestión de rentabilidad
4.- Liderazgo
5.- Planificación de eventos
6.- Enfoque en servicio (clientes internos y externos).
7.- Planificación estratégica
8.- Análisis numéricos
9.- Presentaciones eficientes
10.- Conocimiento de su cliente

Adicionalmente un KAM requiere competencias de un buen negociador o vendedor. Sin embargo su visión y gestión tiene que ir más allá de eso por lo que un paquete extra de las competencias nombradas siempre es necesario.

Dependiendo de las exigencias de la cuenta se necesitará un título universitario, MBA y/o dominio de otros idiomas principalmente cuando las cuentas claves son extranjeras.

En el caso que las cuentas claves sean técnicas o de algún grado tecnológico las competencias requeridas en estos campos son requisitos básicos.

Finalmente, haciendo la analogía con el "Ejecutivo Espartano". El KAM es aquel profesional que tiene competencias de Liderazgo, estilos de vida, capacidad negociadora, trabajo en equipo, técnicas de negociación, enfoque en resultados, etc. que calza con los valores de un guerrero espartano.
El "Ejecutivo Espartano" tiene el perfil ideal que usualmente buscan las empresas para su área comercial. el “Ejecutivo Espartano” se exige un alto grado de disciplina en la ejecución, “lo que se dice se hace” y predica con el ejemplo en cada una de sus actividades. Para lograr la alta eficiencia el “ejecutivo espartano” no acepta profesionales mediocres y está constantemente depurando su equipo. No hay lugar para lo mediocre, la deslealtad, lo débil o lo ineficiente.
El ejecutivo espartano sabe que no hay una estrategia buena si no existe una implementación exitosa y por esto promueve la perfección aunque esto conlleve muchas horas de entrenamiento y trabajo intenso.


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¿Cómo se define un Key Account o Cuenta Clave?


 Un "Key Account" o "cuenta clave" es un cliente o grupo de clientes suficientemente significativo para impactar en la evolución y desarrollo de nuestra empresa. Para la gestión de estas cuentas se asigna uno o varios Key Account Managers.

El término KAM está compuesto por las siguientes palabras en inglés:
Key (K): Clave o Vital para la empresa.
Account (A): Cuenta o cliente de la empresa.
Manager (M): Gerente o ejecutivo de la empresa.

Cada empresa puede definir o nombrar a sus "Key Account" según  sus necesidades, realidad comercial o estrategia corporativa. En base a estos factores los clientes pueden ser nombrados clave según los siguientes parámetros:



      a)  Por volumen: Usualmente es la ley de Pareto. Es decir, hay un 20% de los clientes que hacen el 80% del volumen. Por esto, cualquier movimiento de estos clientes puede repercutir en la posibilidad de alcanzar los objetivos de volumen o facturación de la empresa. Debido a esta importancia se le signan KAMS que se encarguen de velar por el correcto funcionamiento de estas cuentas.

b    b) Por rentabilidad: De la misma manera, puede haber pocas cuentas que sean muy rentables para la empresa y que cualquier falla en la atención de estas repercuten en movimientos positivos o negativos de EBITA o márgenes comerciales. Por esto, también se le puede asignar un KAM al nombrar como cuenta clave en rentabilidad.

c   c) Por ser de un canal moderno (gestión centralizada, un grado alto de tecnología, negociaciones estructuradas, etc.). Con este grupo de cuentas la negociación es algo más compleja y a pesar de no ser representativas en volumen o rentabilidad si son importantes atenderlas con un ejecutivo de mayor nivel.

     d)Por ser estratégica para la empresa. Puede ser por diversas razones que implican importancia actual o potencial. Entre estas razones pueden estar que sean unas cuentas internacionales, cuentas del grupo, sectores estratégicos donde se desean entrar, etc.).

Para toda cuenta clave se le asignará un Key Account Manager para que la gestione.

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¿Cuál es la definición de las siglas KAM?


 El término KAM está compuesto por las siguientes palabras en inglés:

Key (K): Clave o Vital para la empresa.
Account (A): Cuenta o cliente de la empresa.
Manager (M): Gerente o ejecutivo de la empresa.

Un "Key Account Manager" o KAM es la persona de ventas que tiene la responsabilidad de gestionar las cuentas claves de la empresa. 

Cuando se determina que una cuenta es clave se asigna a un gerente para que las gestiones. El título que recibe este gerente de negocios claves es el de Key Account  Manager.



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Una cuenta clave es aquel cliente por cuyas características puede influir directamente en el desarrollo presente y futuro de nuestra organización. Esta influencia puede estar relacionada a las ventas, rentabilidad o posición estratégica organizacional.

En resumen, un KAM es un profesional entrenado en ventas pero con un grupo de competencias de gestión de cuentas adicionales a lo que un vendedor tradicional pueda requerir. Mientras más complejas sean las cuentas, mayor será la necesidad de competencias adicionales que requerirá este KAM.





Libro que les recomiendo:
EL EJECUTIVO ESPARTANO




sábado, 11 de mayo de 2013

El Mensaje del líder y el Propósito de Éxistir


El equipo tiene la necesidad de recibir las ideas del líder. El líder tiene la obligación de transmitir al equipo su “Propósito” de existir. Si hay un propósito este debe de ser trasmitido. Si hay comunicación pueden ser comprendida. Si hay algo que decir debe de ser expresado. 
La unidad del equipo depende de la capacidad del líder para comunicarse con su equipo.
El Dharma en sánscrito significa propósito en la vida. Este Dharma debe de ser incorporado al equipo mediante el convencimiento del mensaje. 
Un equipo con Dharma es un equipo unido que sabe cuál es su razón de existir, a donde va y cuál es la finalidad de ir. 
Un equipo motivado tomará el esfuerzo extra con anhelo, se sentirá satisfecho con los logros alcanzados por todos y nunca se quejará del cansancio o la presión recibida. Un equipo con Dharma, es un equipo que soporta las adversidades. Un equipo con Dharma tiene un propósito en la vida más allá que el propio individuo.
  
“Lo tácito es la antítesis de la unidad, lo explícito es sinónimo de unidad.”

Si el equipo no sabe explícitamente lo que el líder desea, se motivará de forma individual. Deseos individualistas no aportan al equipo. Motivaciones individuales generan aspiraciones individuales. Ambiciones individuales desintegran al grupo. El buen líder comunica el propósito y forma un solo deseo en conjunto.
Si el equipo no sabe lo que el líder piensa, generará su propio pensamiento. Siempre un pensamiento individualista es sinónimo de desunión. Un pensamiento en común es sinónimo de unidad. Unidad es sinónimo de fuerza en el equipo. El buen líder comunica sus pensamientos y forma un solo pensamiento en conjunto.



“Es tan débil un ejemplo sin mensaje como malo un mensaje sin ejemplo.”

Un buen ejemplo comunicado tiene la fuerza de cien mensajes sin ejemplo. Un buen ejemplo no comunicado tiene la fuerza de ningún ejemplo. Es por eso que siempre ejemplo y mensaje deben de ir juntos e inseparables. Uno es potencia del otro. Separados dividen su fuerza, juntos la multiplican.
Un buen líder está integrado a su comunicación. Esta integración le da coherencia a su mensaje.  Integridad implica predicar con el ejemplo. Lo bueno en palabra tiene que ser bueno en acción. Lo duro en  mensaje tiene que ser duro en acción.  Lo racional en mensaje debe de ser racional en acción. Lo malo en  mensaje, debe de ser malo en acción. La incoherencia de la acción genera incoherencia en el mensaje.

“Un mensaje coherente y estable en el tiempo es energía cinética y potencial para el propósito.”

La coherencia en el tiempo da fortaleza y credibilidad al líder. Un mensaje sin coherencia es un mensaje errático. Un mensaje sin coherencia confunde más que aclarar. Un mensaje errático provee desorden al equipo y lo convierte en desorganización.
Permanecer callado es mejor que proveer mensajes erráticos. Sin embargo, el silencio no entrega el propósito al equipo. El Dharma del equipo, nunca llega al equipo rodeado de silencio
Si un líder es incoherente no proporciona pensamiento ni mística. Un equipo sin mística, carece de espíritu y unidad. Un buen líder encuentra su Dharma personal, luego construye el propósito de su equipo.  

“Quién sabe a dónde  va por mas errado que esté tiene una posibilidad de ser seguido, quien no sabe a dónde va nunca podrá ser seguido.”

Es preciso tener detrás del mensaje un propósito de existir y una mística de vida y accionar.
Un grupo para convertirse en equipo espera de su líder una coherencia de pensamiento y acción.
El espíritu de equipo parte de una mística de vida y no de una verdad total. El líder errado puede tener un equipo unido. El líder malo puede tener un equipo que lo sigue. El líder equivocado puede tener un equipo convencido de su verdad.
Por el contrario, el líder impreciso nunca tendrá un equipo con un objetivo claro. El líder silencioso nunca tendrá un equipo con un propósito. El inseguro nunca tendrá un equipo unido.

“El equipo sigue al líder por su convencimiento de tener la verdad y no necesariamente por tenerla.”

La verdad no es necesaria para ser seguido, el convencimiento de tenerla si lo es. Un grupo no le pide al líder ser portador de la total verdad. La verdad es opcional al seguimiento.
El equipo no sigue al líder por su verdad. El equipo sigue al líder por su seguridad de tenerla y por su capacidad de comunicarlo de forma clara y precisa. En este sentido, la verdad no es un requisito para ser líder. En este sentido la seguridad si lo es.

“Comunica, luego existe.”

El equipo tiene el derecho de recibir el mensaje continuo de su líder. Nadie en el equipo pide este mensaje pero todos esperan recibirlo. Nadie pide el aire que respira pero todos esperan recibirlo. Los mensajes son tan vitales para un equipo como el aire que respiran. No puedes privarlos del aire como no puedes privarlos de necesitar ser explicados.
Un buen líder tiene  la obligación de proveer el mensaje continuo a su equipo. Para un buen líder es imperativo transmitir lo que piensa, lo que espera y lo que busca. 
La comunicación es indispensable para el Dharma del equipo y el buen líder trabaja incansablemente en conseguirlo.

viernes, 3 de mayo de 2013

Lo Urgente Versus Lo Importante


En épocas de planificación el tiempo está de nuestro lado. Lo importante surge de forma espontánea y lo planificado se sobrepone a lo improvisado de forma natural.
En épocas de urgencias sucede lo contrario. Lo espontáneo se sobrepone a lo planificado. La urgencia se sobrepone a lo importante de forma natural. 
Un buen líder mantiene el equilibrio en sus decisiones y las mantiene así tanto en bonanza como en carencia.

Ser rápido, no quiere decir ser apurado.”

En épocas de tranquilidad el orden es lo buscado. La estrategia supera por naturaleza a la simple acción por reacción.
En épocas de urgencias la reacción reina sobre la planificación. El desorden tiende a reinar sobre la planificación y la estrategia.
En épocas de tranquilidad, lo importante es primero que lo urgente.
En épocas difíciles, lo urgente nunca debe devorar a lo importante.
Lo urgente salvará el momento. Lo importante nos asegurará una eternidad.
Un buen líder mantiene el equilibrio mental y energético de su equipo nivelando lo urgente con lo importante.


"Sentido de urgencia no quiere decir sentido de desesperación

Hacerlo bien a la primera evita desgastes. Los gastos innecesarios son energía desperdiciada. Muchas acciones no quieren decir buenas acciones. Poca energía bien usada es mejor que mucha energía mal gastada. Energía es igual a presupuesto. Energía es igual a  esfuerzo de nuestro equipo. La energía se desperdicia errando en el camino de las reacciones. La energía se gasta cuando  lo urgente se come a todo lo importante. Un buen líder es el administrador de la energía de su equipo.

"Accionar en tiempo  es mejor que reaccionar rápido con un minuto de retraso."

La preparación en bonanza es tan prioritaria como la acción rápida en tiempos difíciles. Moverse rápido es adelantarse a los hechos y no solo reaccionar ante ellos. Reaccionar rápido ya es lento cuando la necesidad ha surgido.

“Llegar primero no implica ser más veloz sino haber partido antes.”

Capacidad de predicción es anticipación. Adelantarse es darle tiempo al análisis y restarle necesidad a la reacción. El tiempo y los eventos están en constante movimiento. Nada es estable todo es cambiante. Un buen líder desarrolla en  su equipo la habilidad de ver el futuro, ajustarlo a sus necesidades y adelantarse a los sucesos.

“Lo único que no cambia es el mismo cambio.”

Lo que ahora hacemos bien puede no serlo mañana. Todo cambia, nada es estático.
Todo evento tiene una causa. Todo evento tiene una secuencia. Todo tiene una consecuencia. Por lo tanto, todo evento es previsible. La previsión es el ingrediente esencial de la estrategia.
La estrategia correcta no consiste en cambiar situaciones sino adelantarse a ellas. Él éxito es utilizar este cambio a nuestro favor.
Todo cambia y ahí radica la necesidad predictiva. Prever el mañana es responsabilidad del líder. Adelantarse al cambio es responsabilidad de todo el equipo.  Creer en esta necesidad ya es el primer paso para estar adelante.
 Un buen líder enseña a su equipo a anticiparse en movimiento.

“Un movimiento anticipado es mejor que siete movimientos rápidos.”

Hacerlo antes es una ventaja competitiva. Hacerlo después siempre es una desventaja. Quien le da con el martillo a un clavo es porque pudo anticipar la ubicación del mismo. La realidad es más cambiante que un clavo en la madera. La realidad es movimiento. Darle a la realidad con el martillo de la acción no es fácil. La habilidad de anticipación es primordial en el éxito de una estrategia.  La anticipación reduce la necesidad de urgencias y aumenta la capacidad de mover nuestras piezas importantes.

“Hacer una cosa bien, es mejor que hacer muchas a medias.”

El Tiempo es un recurso. Pocas cosas bien hechas son mejores que muchas mal hechas.
El Dinero es un recurso. Pocas buenas adquisiciones son mejores que muchas malas inversiones.
Las Personas son un recurso. Poco esfuerzo bien enfocado es mejor que muchas ganas mal dirigidas. Utilicemos de forma racional la energía de nuestro equipo de la misma manera que utilizamos el nuestro.
Poco es mucho si se hace bien. Mucho es poco si se hace mal.
En lo concreto está a veces lo infinito. Una sola bala da en el blanco si la dispara un buen tirador. Todo un arsenal es mal gastado por quien no sabe a dónde apuntar.


“Sé rápido, pero no te apures.”

Velocidad no es sinónimo de desesperación. Desesperación es sinónimo de desgaste. Desgaste es mal uso de  energía. Mal uso de energía es usar recursos sin alcanzar resultados.
El uso adecuado de la energía en épocas de crisis es señal de éxito. El uso desmedido y sin sentido es señal de fracaso. Como el hombre perdido en el desierto sobrevive al hacer  buen uso del agua que tiene , un buen líder en épocas de crisis tiene éxito al hacer buen uso de los escasos recursos con que dispone. Correr sin sentido nos desgasta. Ir rápido no es lo mismo que ir apurado. Desesperado es sinónimo de desorden. Enfocado es sinónimo de eficiencia.

Todo es un sistema integrado que nivela energías en época de bonanza y las administra en momentos de urgencias. Un buen líder estabiliza al equipo, lo mantiene enfocado y evita desgastes de tiempo y recursos. “Hacerlo bien a la primera” es más necesario al salir de un hoyo que cuando se tiene que construir sobre él.  
En épocas de urgencias mantener la calma y el equilibrio es necesario tanto como en épocas de bonanza administrar la euforia.
Un buen líder conoce el equilibrio y lo utiliza a su favor.